In de huidige economische en maatschappelijke wereld is leidinggeven geen sinecure. Tal van financiële crises, ontslagregens, eindeloopbaandebat, politieke impasses, … Mensen krijgen er genoeg van en komen verontwaardigd op straat. Je vraagt je af wie in deze turbulente vaart nog bevlogen aan het roer kan staan? Het vergt in elk geval veel moed en cruciale vaardigheden.
In zijn bestseller ‘Good to Great’ onderzocht Jim Collins wat succesvolle bedrijven onderscheidt van concurrenten die het minder goed doen. Collins noemt één van de tijdloze factoren voor succes ‘het niveau 5 van leiderschap’. Zogenaamde niveau 5-leiders combineren de tegenstrijdige mix van persoonlijke bescheidenheid met professionele wil. Ze richten hun behoefte aan erkenning niet op zichzelf maar op het creëren van een geweldig bedrijf.
Goed nieuws dus voor leiders met een solide uitgebouwd ego, zou je zo denken. Ambitie mag, maar richt het vooral op de organisatie en niet op jezelf. Ook goed nieuws voor de leider die liever luistert en de dialoog aangaat om de waarheid van anderen te horen. Leidinggeven doe je met vragen, niet met antwoorden.
Als leidinggeven begint met vragen stellen, kom je meteen tot de kernvraag: wie ben ík als leider? Een existentiële vraag, want leiden begint bij het zijn en niet bij het doen. Een echte leider neemt af en toe de tijd om zich met deze vraag terug te trekken. Enkele dagen stappen, tot rust komen op het ritme van lichaam en geest. Herbronnen en opmerkzaamheid ontwikkelen om vervolgens met meer passie, kracht en mededogen de rol van leider weer op te pakken. En natuurlijk weet je dat dé ideale leider niet bestaat. Toch blijft het de moeite waard om ernaar te streven.
De weg van de leider
Een Camino Trainingsreis van 5 tot 10 september 2012 op de weg naar Santiago de Compostela.


Het tempo waarin we lopen varieert met de inhoud van ons gesprek. Bijvoorbeeld reflectie in een rustig tempo en actie in een vlotte pas. Of ik sta letterlijk stil bij wat mijn gesprekspartner zegt, en ik schrijf het woord ‘loslaten’ op in het kleine notitieboekje dat we bij de start meekregen. Soms zwijgen we even, geven we ruimte aan de beleving van de duinen, de wolken en de zee. Ook de afstand tussen mezelf en mijn gesprekspartner varieert noodgedwongen: we lopen eerst een tijdje naast mekaar, daarna als het duinenpad smaller wordt, achter elkaar. Zij loopt voorop, bewust en bereid verantwoordelijkheid te nemen voor haar werksituatie. De initiële vraag ‘hoe kan ik een medewerker leren reflecteren ?’ transformeert in ‘hoe kan ik de medewerker aanspreken in zijn persoon en niet in zijn rol of functie ?’. Een actieplan krijgt vorm: intakeformulier loslaten en acties rond werkexploratie.
de gesprekspartner eerst ontdekt hoe het niet zit, en daarna hoe het wel zit. De ‘camino’ gebruikt het wandelen om mensen of processen in beweging te krijgen. In vergelijking met het ‘zittend coachen’ neem je door wandelen makkelijker afstand van het dagelijkse handelen, de vaste patronen, en put je uit de kracht van de ‘weg’-metafoor. Het doet ook fysiek deugd en geeft een heel fijn gevoel van vriendschap.

